Lean w małych biznesach. Co to takiego i czy jest zarezerwowana tylko dla korporacji?

Czy Lean management to metoda optymalizacji, która jest zarezerwowana tylko dla korporacji i wielkich przedsiębiorstw głównie produkcyjnych? Wręcz przeciwnie – filozofię tę można wdrożyć również w małych przedsiębiorstwach, także usługowych? Przynosi ona wiele korzyści dla przedsiębiorców jak i dla klientów. W tym artykule dowiesz się więcej o lean w małych biznesach.

Czym jest Lean?

W literaturze można się spotkać z pojęciami: lean manufacturing, lean production, lean management? Te pojęcia brzmią podobnie jednak każde dotyczy innego obszaru, lecz mają one wspólny mianownik czyli lean.

„Lean oznacza „szczupły”, ideą koncepcji „szczupłego wytwarzania” jest wytwarzać coraz więcej przy coraz mniejszym zużyciu zasobów.” Koncentruje się na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa w procesach organizacji.

Moja definicja Lean od lat niezmiennie, to zdroworozsądkowe podejście do zarządzania – maksymalizujemy wartość dostarczaną klientowi, a minimalizujemy wszystko to co jest marnotrawstwem.

„Choć nazwa brzmi amerykańsko, koncepcja wywodzi się z Japonii. Lean jest efektem problemu braków zasobów. W fabryce Toyoty brakowało zasobów ludzkich, powierzchni produkcyjnej i nakładów inwestycyjnych. Szef tego koncernu – Ohno, znalazł rozwiązanie, które polegało na ograniczaniu zasobów potrzebnych do produkcji. Sukces tej koncepcji spowodował zmniejszenie wykorzystania zasobów o połowę, w porównaniu z konkurentami ze Stanów Zjednoczonych czy Europy Zachodniej.”

Metoda Lean opiera się na trzech głównych, jak na jej nazwę przystało, niezwykle prostych, filarach.

1. Dostarczanie wartości klientowi – czego klient potrzebuje i za co nam chce zapłacić.
2. Eliminacja strat – każda nawet najmniejsza czynność może być źródłem strat.
3. Ciągłe doskonalenie – dotyczy wszystkich procesów, na każdym etapie, a odpowiedzialny jest za to każdy pracownik.

Cztery kroki wdrożenia Lean w małych biznesach i nie tylko

1. Stabilizacja – stworzenie przewidywalnych i powtarzalnych wyników. Należy zidentyfikować przyczynę niestabilności wyników, która najczęściej jest wynikiem niezrozumienia potrzeb klienta. Z każdym klientem opracowujemy najlepszy i najszybszy sposób wykonywania zadania, a to prowadzi do niespójności wyników, często dla tego samego klienta.
2. Standaryzacja – najlepsza znana na dziś metoda wykonywania jakiegoś procesu. Jej celem jest uproszenie pracy, bo zmniejszamy znacznie zmienność procesu. Ponadto jesteśmy w stanie szybko wychwycić zdarzenia niestandardowe.
3. Wizualizacja – umieszczenie instrukcji w widocznym miejscu, tak aby była dostępna w każdej chwili. Jest to szybka, skuteczna i wydajna metoda zaprezentowania kluczowych aspektów procesu.
4. Ciągłe doskonalenie – poukładane procesy będą aż korcić do ciągłych zmian i ulepszeń. Zauważenie problemów i niedoskonałości będzie znacznie łatwiejsze. Ciągłe doskonalenie jest jednak procesem długotrwałym.

Przykład

No a jak te kroki wykorzystać w praktyce na przykładzie działu sprzedaży? „Każdy klient jest inny”, „żadna sytuacja się nie powtarza”, „my pracujemy twórczo” – to najczęstsze argumenty, które słyszę od firm, gdy próbujemy podejść z Lean do tego obszarów. Czy da się coś z tym zrobić?

1. Stabilizacja.

Tu zaczynamy od definiowania procesu. Zwykle firmy mają problem by je zauważyć, a jednym z najbardziej oczywistych powinien być proces sprzedaży:

1. Identyfikacja potencjału sprzedaży.
2. Pierwszy kontakt.
3. Identyfikacja potrzeb klienta.
4. Proces decyzyjny klienta.
5. Pozyskanie zamówienia.
6. Działania posprzedażowe.

Co więcej każdy z powyższych kroków jest osobnym procesem, który bez większych problemów można ustandaryzować w kroku 2.
Oprócz takich oczywistych procesów jak ten sprzedażowy, łatwo zidentyfikować szereg mniejszych – raporty ze sprzedaży, rozliczenie kosztów podróży służbowych itp.

2. Standaryzacja.

Powyższe procesy mogą zawierać szereg procedur. Na tym etapie znów słyszę od właścicieli biznesów usługowych: „nie można przeprowadzić standaryzacji sprzedaży bo każdy klient jest inny!”. Owszem, ale w tym stwierdzeniu mylimy pojęcia standard a styl. Standard tylko uporządkuje współpracę, a każdy sprzedawca może dodać element swojego stylu sprzedaży. W wielu przypadkach obserwujemy, że procesy wyglądające z pozoru inaczej, cechują się podobnymi regułami, które można skutecznie upraszczać.

3. Wizualizacja.

Co warto zwizualizować w tych procesach? Między innymi: działania bieżące, zdarzenia niestandardowe, wyniki sprzedażowe czy kolejki zadań. W obecnych czasach dzięki systemom takie dane jesteśmy w stanie kontrolować czasie rzeczywistym. Dzięki temu możemy szybciej reagować na pojawiające się problemy.

4. Ciągłe doskonalenie.

Dzięki temu, że mamy standardy, a wyniki sprawdzamy często mamy możliwość szybszej rekcji i uporania się problemem. W myśl ciągłego doskonalenia, zawsze jest miejsce na ulepszanie, które nie ma końca.

Korzyści dla firmy

Lean w małych biznesach może przynieść wiele korzyści, takich jak:

• zwiększenie jakości produktów i usług,
• zwiększenie satysfakcji i lojalności klientów,
• zwiększenie efektywności i wydajności pracy,
• zmniejszenie kosztów i strat,
• poprawa komunikacji i współpracy w zespole,
• poprawa bezpieczeństwa i ergonomii pracy,
• poprawa kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników.

Nie tylko dla korporacji – wnioski

• 50 lat doświadczeń pokazało, że procesy wielu przedsiębiorstw nie związanych z produkcją również cechuje powtarzalność. Lean można stosować w każdym środowisku, gdzie powstają straty i jest pole do ulepszeń. Kluczowe jest zrozumienie specyfiki małego biznesu i dostosowanie strategii Lean do indywidualnych potrzeb.
• Faktem jest również to, że firmom brakuje teorii, a przede wszystkim zrozumienia czym jest Lean. To nie jest zestaw narzędzi do wdrożenia i poprawy pracy firmy w krótkim czasie, a długoterminowa koncepcja zarządzania.
• Dzięki Lean zapewnimy klientowi szybszą obsługę i wyższą jakość.
• Często słyszanym argumentem przeciw jest to, że małej firmy nie stać na wdrożenie, bo zatrudnienie specjalisty jest drogie. Owszem, zatrudnienie pracownika na etat jest sporym obciążaniem dla budżetu przedsiębiorstwa. Można pomyśleć o przeszkoleniu, któregoś z obecnych pracowników lub zatrudnieniu konsultanta na określony czas.
• Wiele osób twierdzi, że praca w małej firmie, a już szczególnie w solobiznesie jest zbyt zmienna, wymaga wykonywania wielu zadań, a często trzeba wykazywać się kreatywnością. Przyczyn takiego stanu należy doszukiwać się w tym jak ta praca jest zorganizowana. Jedną z przyczyn może być brak standardów. Kluczowe jest jednak zachowanie elastyczności, unikając nadmiernego rygoru standaryzacyjnego.
• Elastyczność musi być integralną częścią strategii Lean. Małe firmy powinny dostosowywać swoje podejście do specyfiki rynku i szybko reagować na zmiany. Skuteczne zarządzanie wymaga zrównoważonego podejścia, uwzględniającego zarówno efektywność, jak i elastyczność.

Podsumowanie – Lean w małych biznesach

Filozofia Lean nie jest zarezerwowana tylko dla korporacji. W małych biznesach również można wdrożyć jej zasady, osiągając efektywność, wydajność i zadowolenie klientów. Lean nie jest też uniwersalnym rozwiązaniem, które pasuje do każdej sytuacji. Wymaga dostosowania do specyfiki i potrzeb każdej organizacji. Jest więc wyzwaniem, ale też szansą na rozwój i sukces.

Źródło cytatów: „Nowoczesny inżynier. Podstawy inżynierii produkcji”. Monika Kruszewska (Tymowicz), Wydawnictwo KaBe Krosno